餐飲業“千禧一代”如果老去,誰來接班?

2019-03-19 09:39 來源:互聯網

上周,在中國連鎖經營協會舉辦天神器的“2019中國連鎖餐飲峰會”上,最後出現㊣ 了一點小“誤會”。

大會壓軸環節是六還不夠位餐飲大咖上臺對話。呷哺呷哺集團董事長賀光啟◆感嘆說,現在做餐飲的年輕人頭腦很靈活、反應很快,以至於西貝董事長賈國龍都說自己要“退休”了(賈國龍後來澄清自己沒有╱說要退休)。這倒引發了主持人的興趣,中國連鎖經營★協會副秘書長王洪濤隨機那生死澗拋出一個問題:“既然提到了這個話題,就接著往下延伸下去。我想問一下下一代接班的這個話題,你們是♂怎麽看的?”

這個我們十人聯手問題看似有些“超前”,當ξ時臺上坐著六位嘉賓,除了賀光啟、賈國龍這兩位,還有嘉和一品董事長劉京京、喜家〓德董事長高德福,黃☆記煌董事長黃耕以及王品集團董事長陳正輝。這在他瘋狂催動體內神之力六位嘉賓有60後、有70後,都還是年富力強的年紀。

但是』仔細分析一下各位創始人和各家品牌的特點,筆者也發現有一個共同點☉。那就是無論實力夠強是60後、70後,他們的品牌創立時間(進入大陸發一指展),卻都分布在千禧年前後,按照還是做事方法啊時間順序如下〓:

1998年,呷哺呷哺創立於北京。

1999年,賈國龍在北京開出第一Ψ家西貝蓧面村。

2002年,高德福在黑龍江開出第一家喜家德水餃。

2003年,王品集團進入大陸。

2003年,黃記煌公司正式成立。

2004年,劉京京創立嘉和∴一品。

所以,這六位餐飲人雖然年齡↘經歷各不相同,但是他們的品牌可以說是中國餐飲業的“千禧一代”。從創立何林把那繪制品牌(進入大陸發展)至今,他們的公司品牌都已臨∏近或跨過20歲生日。在這時探討傳承問題,並非讓▓創始人讓賢,而更多是著眼寶藏一般都在自己於人才梯隊的建立和經驗的傳承。這,也正是中國餐飲業的當務之急。

子女接班難

並不出乎㊣ 意料,在所有的回答中,沒有一位嘉「賓明確回答會考慮讓子女接班。

劉京京作為唯一的女性,直言會心疼女兒,幹餐飲太苦太累。“因為做餐※飲真的很累,很操心。操心容●易讓人變老。我讓女兒們享受她們自己的生活。”而他黃耕則表示,他的大兒子已經明確表示自己另有職業興趣,不想╲幹餐飲。

也有兩位表示,從內心來說▆,如果子女接班當然是好事五萬年五萬年。高德福就表示,“其實每個人我感覺中國的傳統思想就是道塵和夢孤心都沒逼迫過我使出全力,包括咱們是傳統行業,肯定是活得越久是所有人希望〓的。接班是絕大多數人的向←往,包括我在ζ內。我也希望我子女能接班。但是一切看能力,能力不夠是堅決不能接。”呷哺呷哺的賀光啟也持同樣觀點,不過作為一家上市公ξ 司,或許是為了避免造成誤會,給股東信心,賀光啟強調:“我的身體很好卐卐,再幹20年沒問題!”引發現場一陣笑╲聲。

在這個問ω 題上,來自臺灣的王品集團甚何林頓時心中一顫至在制度上堵死了這條路。為此,20年前王品集隨後冷冷一笑團就制定了非親條款。

陳正輝介紹說:“我們20年前就定了非◇親條款,主任以上的三等親都不能進公司。三等親』就是上下左右,表哥表妹都不能進公司。我們定了這個之後完全沒有這些問題。當然有好也有不好。好就是管理變簡單了。我們要走這條路前▓提是這個企業價值能夠永續經營下去。我們希望未竟然懂得以點破面來我們的接班團隊完全是由下面表現優良的晉升上來。就沒有所謂的卐親戚的問題,家族的問題。”

現場,賀光︾啟在發言中。文中圖片出現由中國連鎖經營協會提供

從這一點上可以看出,大陸企業領導人和臺灣企業還有張狂臉色難看無比一些差別,大陸這邊是舉賢不避親,只是子Ψ 女不願意另當別論。

但是,從另一個角度說,年輕人想接這卐些60後70後的班,也不容易。餐飲業“千禧一代”的日本三级經歷,雖然說不上九死一生,但也都經歷過不少波折,而且很多人都有過長時間在一線積累經驗的階段,這些經驗會讓他們更▅加接“地氣”。

比如,黃耕在創立黃記煌之前,因為出身餐飲世好家,很早就參加工作,1979年至1989年,他在⊙中華老字號“同和居”整整當了10年廚師,是真正從大廚成長為餐飲企業老板。和他同為60後的賈國龍也一█樣,根據媒體報道,1989年10月,他拿出3000元,在臨河開了一倒有著強大家“黃土坡風味小吃店”。一間20多平米的每一道禁制小店,生意好的時候,一天能賣∞到100塊。這個時間距離他後來開出西貝蓧面村,中間也有△差不多10年的“蟄伏期”。這期間他還開過海鮮大酒樓,對於中國底層的餐飲市場有著深入的了解。

整整十年時間,放在今天的年輕人那裏,可能正在ζ 讀商學院,讀書都可以讀到博士學位了 。讀商學★院也沒錯,但是對於餐飲業這樣一個紮根於市井中的行♀業,很多經驗與閱歷真的是無法照本宣科學會的。

問題是,這一代餐飲人的←經驗與思想財富,如何雲兄傳承下去,這或許是比找到具體的接班人更加重要我們到了的問題。

經驗的標準化與叠代

這些年來,在談論中國餐○飲業發展的瓶頸時,被討論〓最多的是所謂中餐標準化的問題。其實【對於這些餐飲老江湖來說,這個問題未必最困擾他們。去西貝吃飯的人,都見過西貝的明廚亮竈,都見過西貝上菜的倒計時小沙漏。上菜︽時為什麽要給你放個小沙漏看時間?表面上看是提高客戶體驗。其實隨後也朝那六二六看了一眼有業內人士早指出過,這樣做的真正目的其實是倒逼後廚的流〖程與操作標準化,因為只有後廚標準化規範化,前↓臺上菜才可能有效率。一個小小的沙漏但此時此刻背後,是餐飲供應鏈改革的冰山一角。

所以,在這次論壇金色風暴上,黃耕才會直接說:“說¤中國餐飲沒有標準化的,可以問問媽媽家裏包餃子時有沒有標準?也是有標√準的。中餐的問題是標準沒有被嚴格的執行。”

從永續經營的角度來說,或許真正的難題在於,這一代餐飲人摸爬滾打換來的經驗與認知如何傳◣承下去?這裏說的不是員工操作手冊,而是真正可雲一頓時大喜以登堂入室、啟發後人的系統化、結構化的成☆果。

很多時候,這需要靠經典來傳承。在中國◥商界,研究聯想道塵子也是臉色微微一變有淩誌軍的《聯想風雲》,研究海爾有張泳的《海爾是海》,研究騰訊天縱奇才有吳曉波的《騰訊傳》。餐飲業呢?似乎流傳最廣的還是《海底撈你學①不會》。

所謂接班人在哪裏的假設,也是沿襲了■過去餐飲業師傅帶徒弟的方式。當經驗無法標準化時,就用言傳身教的方式傳下去。

在這方面,賈國龍倒是對於餐飲企業的人才梯隊提出了一個團隊建設模型。他認為,一家企業№好比是一只球隊,“我本身比較喜歡體育,經常呼把企業組織比喻成一個球隊。包括我們搞賽場①,其實好多都♂是跟體育裏面學的。你看足球隊22個人,有ㄨ人在場上,有一股發自內心人是替補。假如主力隊員受傷了,犯眼睛一瞇規了被罰下了,替補選手一定要能替得了。不能說替上去就輸了※。不然就是一個不成熟的球隊。”

西貝董事長賈國龍在論壇發】言

這個比喻很有意思,因為這個球隊模型模糊了清晰的代際界限,而是用主力和替補兩個道塵子瘋狂怒吼了起來陣營的共存來解決傳承問題。看過體育比賽的人都知↑道,這裏的主力和替補是動還可以繼續讓八個人前來挑戰態關系,雖有年齡上的代際,但是絕非論◎資排輩。

在體育世界裏】,很多體育強國都有靠一個團隊內“主力帶⊙替補”的方式來完成代際過他也是擁有五大神器渡的例子。比如,1994年巴西奪得世界杯冠軍,當時的冠軍隊裏有一個年僅17歲的替補,沒有出場一分鐘,但是他就」是在1998年世界杯開始自己輝煌職業生涯的羅納爾多。1994年帶上資〗歷尚淺的羅納爾多,就是讓他看看冠軍前輩怎麽踢球,感受氣氛,貼身學習,這個在五星巴西早已是優良傳統。

所以賈國龍正面回應了賀光啟說他要退休的問題,強調這是一個企業◤內部傳承的系統方案:“我說過那如果有人混入黑蛇山脈我要退休嗎?什麽時候說了?我還是々想表達我的真實想法,我是有一個退休計劃,而且不只我有,要求所有@ 高管都要有退休計劃。退休計但那兩個巔峰虛神此時爆發劃其實是指,你要培養誰來替你。我要求每一個高級幹部第四個首領,我們在座的,你一定□要有這方面的安排。”

他表示,“最好把¤人才含養在組織中,阿裏是人才濟■濟,良將不少,這是我們的追求。千萬別最後變成蜀中無大將的局六號死死面。因為只要下面有良將不少,你就能選出人來,因為你希望企業永續經①營。”

所以,餐飲業千禧一代能否再樹藤剛要把劍無生給包裹住幹20年並不是最重要的。重要的是,他們的團ㄨ隊中,存在著多少“超級替補”?如果良將如雲,則餐飲業不愁後繼無≡人。

延伸 · 閱讀